En nuestro modelo de salud, basado en la atención más que en la prevención, la demanda de servicios es creciente por el incremento de la población, la esperanza de vida y por las enfermedades crónico-degenerativas que requieren una mayor cantidad de servicios y recursos. En teoría, conforme al diseño del sistema de salud mexicano que tiene más de ochenta años, el total de esta demanda debería ser satisfecha por las diversas instituciones del sector público. Sin embargo, ante la falta de cobertura efectiva para el total de la población, el sector privado ha complementado la atención de los servicios de salud en forma elástica, es decir, conforme a una mayor o menor oferta efectiva del sistema público el sector privado se ha adaptado disminuyendo o ampliando sus servicios y estructura. Ejemplo de ello fue cuando, en el año 2003 se creó el Seguro Popular, las organizaciones privadas decidieron mantener o disminuir su operación en función de los recursos invertidos por el sector público que propició un incremento en su capacidad de atención, caso contrario a lo que vivimos en la actualidad que, ante un menor gasto y disminución de la oportunidad de atención en el sistema público, el sector privado ha incrementado su estructura y los servicios otorgados.
Si bien el crecimiento cuantitativo del sector privado resuelve los problemas puntuales de oportunidad de la atención, su operación desarticulada no es eficiente al no aprovechar la oportunidad de planear como un subsistema que aporte mejoras complementarias importantes a la salud de la población e inclusive, que permita un mayor y mejor acceso de servicio de salud con oportunidad y calidad mediante el diseño de servicios complementarios, enfoque a la salud preventiva y modelos de accesibilidad financiera, ya que a pesar de que se cuenta con una gran cantidad de información, ésta no se utiliza para planear y medir de foma compartida los resultados de los servicios prestados.
La visión de ambos temas -disminución de la oferta pública y crecimiento del sector privado- lo veíamos venir de forma mucho más aguda desde hace 5 años. A la fecha se han venido reafirmando dos paradojas; la primera es la privatización de la atención médica por un gobierno con una teoría política más enfocada en lo social y que, sin embargo, está generando una disminución en la oferta de servicios públicos efectivos de salud, propiciando una migración de pacientes para atenderse en la medicina privada. Esto es un asunto crítico porque nuestro sistema de salud, sobre todo en lo referente al financiamiento de la atención, no fue diseñado bajo la óptica de este paradigma, ya que no existe un sistema privado de atención; existimos prestadores de servicios de salud desarticulados que solucionamos el problema de atención a la salud de forma puntual, pero no somos parte de un sistema de salud integral que, como tal, estemos alienados a un plan a largo plazo para mejorar la salud de la población en México.
La segunda paradoja es un cambio de rol del sector privado, con un enfoque más social, en el cual sus alcances van más allá de la atención a una demanda de servicios puntual por parte de los pacientes (una consulta, un estudio, una operación). Ello contempla una visión de una atención a la salud como sistema, con un enfoque social que incluye el desarrollo de mecanismos que faciliten la atención integral, la accesibilidad financiera y la prevención.
La unión de ambas paradojas la resumiría en esta frase: “Ante la privatización de la atención pública de la salud, la medicina privada debe de tener un mayor enfoque social”
En esta línea de pensamiento es que propongo una visión a largo plazo basada en “7 Retos para la salud privada en México para el 2030”, en los que tendremos que trabajar como sector privado en los próximos años de forma coordinada. No son temas aislados unos de otros; todos van estrechamente interrelacionados. Los propongo como una ruta para ir tejiendo juntos un futuro, buscándonos en el mismo camino, que nos sirvan para definir un punto de encuentro para nuestras organizaciones y como una propuesta de elementos para construir una visión conjunta que beneficie a la población mexicana.
Reto 1-Poner al paciente en el centro del modelo
Pareciera una verdad obvia que inclusive para algunos siempre ha sido o debería haber sido así. Sin embargo, poner al paciente como prioridad no es tan sencillo ya que implica de facto desplazar al actual “dueño” de ese centro.
Los actuales centros del modelo de salud en nuestro sistema son los prestadores de salud, llámense médicos, hospitales, aseguradoras, instituciones e inclusive sistemas públicos completos. Siendo ellos el centro del modelo, el sistema se diseñó con base en sus necesidades y prioridades, es decir, los pacientes deben de adecuarse a los procesos de atención que los prestadores ofrecen, ignorando en la gran mayoría de los casos las necesidades y requerimientos de los pacientes.
El diseño de un modelo parte de una perspectiva, y al cambiar la perspectiva cambia todo el modelo; pensémoslo en función de lo que los pacientes requieren sin pensar en el modelo actual. Si hiciéramos el ejercicio de diseño en una “hoja en blanco”, sin las limitantes del sistema actual y considerando los avances tecnológicos, estoy seguro de que el resultado sería muy diferente a la forma en que hoy operamos. Igualmente, los retos de implementación serían enormes debido a la gran resistencia que encontraríamos en los actuales “centros del sistema de salud”.
¿Qué hacer? Empecemos por cuestionarnos cómo deben mejorar nuestras organizaciones en función de las expectativas de los usuarios, lo cual implica un gran reto de empatía porque no es lo que pensamos que ellos necesitan, sino entenderlos y comprenderlos en su requerimientos y necesidades de comunicación en fondo y forma, de calidez en la atención y accesibilidad, así como otros factores que para pacientes y familiares son intrínsecos en la atención de su salud.
Tener claro cómo deberíamos de ser en lugar de justificar como somos, sería un gran paso.
Reto 2 – Integrar, articular y estandarizar la calidad de los prestadores de servicios de salud.
Este segundo reto es en gran parte corolario del primero. Las alianzas estratégicas es el nuevo nombre del juego, e implica el desarrollo de habilidades directivas que no teníamos contempladas. El reto ya no es sólo desarrollar una empresa competitiva. Ahora nuestras organizaciones tendrán que aprender a convivir con empresas afines en una articulación horizontal o vertical de nuestros servicios para hacer frente, en un futuro, a los requerimientos de salud integral de nuestros pacientes. Los complementos son lógicos si ponemos al paciente en el centro del modelo ¿Qué tiene de raro que médicos, gabinetes, laboratorios, hospitales y aseguradoras, por mencionar algunos, se coordinen para brindarme un mejor servicio? Tan obvio como necesario.
Pocas empresas podrán ofrecer servicios de forma integral por sí solas. La gran mayoría tendrá que buscar alianzas; y ahí uno de los principales obstáculos será el desarrollo de metodologías que permitan avanzar en una interrelación con visión conjunta. Las discusiones sobre “yo lo hago de esta manera” y “yo lo hago de esta otra” tendrán que ser conciliadas por el liderazgo de los directores que deberán de renunciar a su modelo de “empresa aislada” a una visión de “empresa integrada” basada en las necesidades de los pacientes.
La “cara visible” de un sistema integrado de salud, y lo que marcará la diferencia y su ventaja competitiva ante otros sistemas, será la calidad. Es indispensable que los sistemas (más que las organizaciones de forma aislada) establezcan estándares más allá de las certificaciones, garantizando la calidad, seguridad y atención humana de forma estandarizada en los procesos de todos sus prestadores. El primer gran reto consistirá en definir el modelo y los estándares con los que deberá trabajar cada sistema, el segundo será la implementación, ya que se deberá disminuir la variabilidad entre los diferentes prestadores de servicios para que, ante la percepción de los usuarios, se identifique una sola “cara”: efectiva, eficiente, segura y cálida.
Reto 3 – Diseñar nuevos esquemas de financiamiento de los servicios de salud
La llave de entrada: accesibilidad financiera. Me atrevería a afirmar que el principal problema de la mayoría de las instituciones de salud privadas y públicas está en este punto. No es que falten pacientes; sabemos que la demanda excede a la oferta como sistema público-privado. El punto primordial es cómo lograr que los pacientes que quieran acceder a los servicios privados de salud tengan capacidad de pago más allá del gasto de bolsillo ineficiente o un seguro de gastos médicos inaccesible.
El diseño de nuevos esquemas de financiamiento es hoy más importante que nunca. Nuevos productos o un nuevo sistema de salud implican que el sector privado tome la iniciativa y que en conjunto, prestadores y financiadores, analicen las oportunidades y diseñen nuevos esquemas de relacionamiento y financiamiento a la salud, poniendo como centro a los usuarios y facilitando su acceso.
Reto 4. Utilizar la tecnología digital como catalizador de la integración
Uno de los rezagos que evidenció la pandemia por COVID-19 fue nuestro atraso en la prestación de los servicios de salud mediante la utilización de tecnologías de información y comunicación, tanto en la planeación y control, como en la accesibilidad y operación misma.
El nivel de avance de la tecnología ha rebasado a los sistemas de salud. Nuestra gran desventaja es, en sí, la dificultad para adaptar con eficiencia la tecnología disponible en beneficio de los pacientes y del sistema.
Si bien, actualmente hay un gran movimiento de transformación digital en el mundo, los resultados en México han sido pocos. Y esto, debido principalmente a que la tecnología por sí misma no tendrá un alto efecto en la eficiencia del sector, máxime si no cambiamos el modelo mismo por uno con mayor integración, capacidad gerencial, enfocado en la salud y poniendo al paciente como centro.
Sin embargo, hay que ir dando pasos. El primero debe ser la preparación de los directivos para el manejo de la información que puede generar la sistematización de sus organizaciones; tener usuarios preparados que demanden datos e indicadores para diseñar o modificar sus procesos en beneficio de la población que sean el gran motivador del cambio. La transformación digital no debe ser un tema de inercia del sistema; debe de ser un paso firme basado en la planeación de un salto quántico de nuestras organizaciones y de un nuevo subsistema de salud privado.
Reto 5. Promover la salud y no solo reaccionar a la enfermedad
Los incentivos en el sector privado de la salud en México están orientados a la enfermedad: mientras más enferma esté la población, mejor les va a los prestadores de servicios de salud. Y si bien existe un componente ético, la alineación del sistema no es correcta. Tan es así que el sector privado no participa en la prevención porque no es negocio y la misma formación de personal de salud está enfocada en la enfermedad, habiendo pocos, o nulos, incentivos en la parte preventiva para las organizaciones o los profesionales.
En un sistema de salud centrado en el paciente, la salud, y por lo tanto la prevención, son una parte esencial del modelo. El sistema de salud debe tener un contacto permanente con los pacientes para educar, informar y crear consciencia de su responsabilidad, como parte de un sistema en el cual ellos son es el centro.
El sistema privado debe de mantener sus altos estándares en la atención a la enfermedad que permita la recuperación de la salud con la mejor calidad de vida, pero también debe desarrollar productos y modelos basados en la salud con los incentivos alineados, involucrando tanto a pacientes como a todo el sistema de atención incluyendo el financiamiento. De no hacerlo como sector privado, seremos corresponsables de la crisis de los años venideros debido a las enfermedades crónico-degenerativas.
Reto 6. Diseñar los sistemas de salud privados con enfoque social
Si bien, se está dando una mayor migración de pacientes del sector público al privado por las limitaciones en el sistema público de salud, es necesario que se establezcan modelos de prevención y de acceso efectivo a la salud para atenderlos con eficiencia. Afortunadamente empiezan a surgir organizaciones con este enfoque, instituciones de salud privada con enfoque social que han identificado un modelo de negocio basado en la oferta de servicios con precios accesibles y menores márgenes a mayores volúmenes de pacientes.
El modelo social y empresarial en salud no sólo es posible sino necesario. Debe de incentivarse la inversión en salud, pero siempre correlacionada con un enfoque social. Hay que decir que este enfoque no es nuevo. Las bases de la educación de muchos profesionales de la salud han sido de esta forma y en su práctica privada es común el actuar con generosidad y solidaridad. Ahora bien, es tiempo de formalizar este enfoque y llevarlo a nivel de modelo de negocio, de estrategia, de tal forma que no sean actos aislados, sino parte de un sistema en el cual se le pueda dar acceso a una parte importante de la población.
Reto 7. Participar en la formulación de políticas públicas
Si bien, en salud las empresas deben de reconocer su obligación de tener un enfoque social, también tienen el derecho a participar activamente en la elaboración de propuestas para el diseño de una mejor política pública en salud. Temas como accesibilidad, calidad, equidad, información, prevención, por mencionar algunos, son parte del cuadro legal en el que operamos como sistema para cumplir un objetivo común: mantener y recuperar la salud de la población.
En este sentido, al sector privado le toca ser cada vez más participativo y creativo; no ser un mero espectador de las decisiones gubernamentales a las cuales sólo reacciona. Debe de ser corresponsable en la elaboración de éstas por medio de su participación en asociaciones y cámaras que impulsen nuevos proyectos en el Congreso, y de preferencia, en coordinación con el Poder Ejecutivo, de manera que permitan que el sistema de salud evolucione, una vez más, en beneficio de un paciente que es el centro del modelo.
Conclusiones
El futuro nos alcanzó. El reto es grande y requiere de cambios de fondo en la misión, aspiración, visión y definición de valores de las organizaciones y, por lo tanto, en sus estrategias y estructuras, en su manera de formar alianzas. Diría que el más importante, es un cambio de actitud, donde el sector privado deja de ser un actor reactivo y pasa a ser propositivo, donde entiende que es su momento de marcar rumbos para fortalecer al sistema de salud de México, en su totalidad. ¿Si no lo hacemos ahora, cuándo? ¿Si no lo hacemos nosotros, quién?
Contacto:
Javier Potes González, es fundador y director general del Consorcio Mexicano de Hospitales, organismo dedicado al desarrollo de los hospitales privados en México. Es fundador de la Alianza de Prestadores Privados de Servicios de Salud y fundador y presidente actual de la Liga Ibero Latinoamericana de Atención a la Salud (LILAS) junto con las asociaciones hospitalarias de Argentina, Brasil y Colombia.
Información de:ForbesMx
